経営戦略
Strategy
中期経営計画の策定と実行管理、新規事業の立ち上げ、
M&A後の統合、事業承継に伴う経営体制づくりを支援します。
計画書のできばえより、計画が毎月の会議で使われているかを大切にしています。
経営陣と決めた数字を、現場の月次の指標に落とし込むまでが、私たちの仕事です。
中堅企業の中期経営計画は、経営者の頭の中にある方向性を文書にするところまではできても、各部門の毎月の行動に結びつかないまま、見直しの時期を迎えることが少なくありません。私たちは計画をつくる段階から、実行を管理する仕組みを一緒に設計します。
最初の数週間は、経営陣への聞き取りと、事業別・製品別の損益分析にあてます。同時に工場や営業所に通い、数字の裏にある段取りや習慣を確かめます。計画の骨子は、その両方がそろってから経営会議で議論します。
計画が固まったら、目標の数字をKPIツリーに分解し、部門ごとの月次の実行管理表に落とし込みます。月次の定例会では、どこが計画どおりでどこが遅れているかを数字でご報告し、打ち手を決めます。取締役会の資料も、同じ数字から作れるように整えます。
新規事業の立ち上げ、M&A後の統合、事業承継に伴う経営体制づくりも、考え方は同じです。何を決め、誰が、いつまでに実行するかを明らかにし、私たちが抜けた後も社内で回る形にして引き継ぎます。
主な支援テーマ
中期経営計画
経営陣への聞き取りと事業別の損益分析から、目標と重点施策を定めます。数字は部門の月次の指標に分け、管理の会議体まで設計します。
主な成果物中期経営計画書、
新規事業開発
既存の技術・顧客・販路のどこを足がかりにするかを整理し、事業の仮説を立てます。小さく試して数字で確かめ、続けるか、やめるかの判断基準を先に決めておきます。
主な成果物事業計画書、
M&A・PMI
統合の初期に、組織・会議体・決裁の流れ・管理の数字をそろえます。両社の現場に通い、手順の違いを一つずつ確かめながら、統合の計画と進み具合の管理を担います。
主な成果物統合計画書、
事業承継
次の経営陣の役割と、取締役会の運び方を設計し直します。先代の判断基準を言葉にして残し、後継の方が自分で決められる体制にします。
主な成果物役員の
- 中期経営計画は
あるが、 現場の 毎月の 行動に 結びついていない - 計画の
進み具合を、 経営会議で 数字で 確かめられていない - 既存事業の
伸びが 鈍り、 次の 柱と なる 事業を 育てたい - 買収した
会社との 統合が、 組織や 手順の 違いで 進まない - 事業承継を
控え、 役員の 役割と 会議の 決め方を 見直したい - 取締役会の
資料づくりに 時間が かかり、 議論が 深まらない
進め方と期間の目安
ご支援の期間は、4〜9か月が目安です。
-
ご相談
中期経営計画の見直しの時期や、承継・M&Aの予定など、いまの状況を伺います。
60分・無料
（オンライン可） -
課題整理
経営陣への聞き取りと事業別・製品別の損益分析から、決めるべき論点を絞ります。
2〜4週間
-
ご提案
営業利益率などの目標と期限を「成功の定義」として合意し、体制と費用を決めます。
課題整理の
報告会で 合意 -
実行支援
計画を策定して部門ごとの実行管理表に落とし込み、定例会で数字を報告します。
4〜9か
月 （定着まで） -
定着
実行管理表の更新と定例会の運営を、経営企画の担当の方へ順に引き継ぎます。
契約期間の
終盤
担当コンサルタント
朝倉 恒一
あさくら こういち
代表取締役
大手コンサルティング会社を
製造業と
沖田 理沙
おきた りさ
シニアマネージャー
M&A後の
